Cuando el presidente ejecutivo de Wells Fargo, John Stumpf, entró en la sala de audiencias el martes, el Comité Bancario del Senado, generalmente discordante políticamente, se unió en un coro de indignación. De hecho, el coro del Senado podría haber cantado la letra de una canción exitosa del éxito de Broadway Music Man:
“Oh, el hombre de Wells Fargo viene por la calle.
Oh, no dejes que pase por mi puerta….
Oh, ho, el hombre de Wells Fargo viene por la calle.
Ojalá supiera a qué venía.
Frente al Comité Bancario, Stumpf se quedó perplejo ante las preguntas más básicas. ¿Cómo es posible que este patrón de mala conducta corrosiva de dos millones de cuentas de nuevos clientes no autorizados haya continuado durante más de cinco años a pesar de los informes públicos? ¿Por qué The Los Angeles Times planteó el problema antes del descubrimiento interno? ¿Por qué no ha habido una investigación independiente?
Las preguntas sin respuesta continuaron: ¿Por qué se otorgaron bonos injustificados a los principales líderes en base a transacciones fraudulentas? Esto incluye a la vicepresidenta ejecutiva del banco de consumo, Carrie Telstadt, una empleada de carrera dedicada a la que se le había encomendado la tarea de limpiar el desorden y, sin embargo, se fue con un paquete de salida de $125 millones. ¿Por qué se descartaron las recuperaciones de estos bonos? ¿Por qué 5.300 empleados de nivel inferior fueron chivos expiatorios y despedidos? ¿Qué dice este patrón de mala conducta acerca de la cultura de integridad que alguna vez fue apreciada por la empresa?
Claro, en un año electoral con una elección presidencial a cinco semanas de distancia, este era un momento para la fanfarronería política. Y claro, el asalto de la Senadora Elizabeth Warren cruzó la línea del respeto y la dignidad. Pero hubo poca luz en el mensaje entre senadores de tan alto perfil como los republicanos Richard Shelby, Bob Corker y Patrick Toomey, o los demócratas Sherrod Brown, Robert Menendez y Warren.
“La confianza pública en este otrora reverenciado banco se ha hecho añicos”, se desesperó el presidente Shelby mientras se preguntaba por qué los cientos de reguladores federales en el sitio no habían detectado el problema antes. “Estás usando a personas de chivos expiatorios en el fondo”, acusó el senador Jeff Merkley (D-Ore.).
Y Warren irrumpió en la falta de explicación de Stumpf, afirmando: “Estoy preguntando sobre la alta gerencia y la división de cumplimiento. No has devuelto ni un céntimo de los bonos. Este es un liderazgo sin agallas”.
Stumpf rechazó las preguntas sobre la cultura bancaria. “No estoy de acuerdo con que esto sea un fraude masivo”, se enfureció, explicando que no es abogado. A lo que Toomey respondió: "La mayoría de la gente entiende la definición de fraude" mientras leía la definición de fraude de un diccionario. "¿Cómo es que registrar falsamente a un cliente en una cuenta que no quiere no cumple con esa definición?" agregó Toomey.
Claro, otros directores ejecutivos en peligro se han autoinmolado de manera similar en las investigaciones del Congreso a lo largo de los años. Los ejemplos destacados incluyen a Jeff Skilling de Enron alegando ignorancia, que el senador Schumer calificó como el “Sargento. defensa de Schultz”, en honor al guardia del campo de prisioneros de la televisión de los años 60 que regularmente decía “¡No sé nada!”. — así como el desdeñoso Tony Hayward de BP después del desastre ambiental de Deepwater Horizon. Luego estaba el ex director ejecutivo de Ford, Jacques Nasser, quien dijo que estaba demasiado ocupado para dar la impresión de explicar el problema recurrente de los trágicos vuelcos de los Ford Explorer.
Pero al igual que muchos directores ejecutivos han respondido con éxito a las consultas públicas a pesar del mismo riesgo de fanfarronería política por parte de los líderes del Congreso. Tales directores ejecutivos victoriosos incluyen a Jamie Dimon de JP Morgan, por su capacidad de respuesta después del escándalo comercial de $9 mil millones "London Whale"; y Mary Barra de GM, por su hábil manejo de un problema heredado del interruptor de encendido de 10 años que contribuyó a la muerte de 12 conductores y muchas lesiones.
En estos casos, los directores ejecutivos y sus directorios estaban preparados para enmarcar los problemas para brindar una perspectiva. Proporcionaron transparencia de la empresa, responsabilidad personal, castigo y revisiones de terceros. Reconocieron la indignación compartida y mostraron contrición. Compartieron cronogramas de quién sabía qué y cuándo mientras ya estaban en marcha investigaciones objetivas independientes con abogados externos.
Los resultados de esas investigaciones se compartieron en extensos informes públicos. La mala conducta fue castigada con despidos y recortes salariales punitivos significativos en todos los niveles. Las nuevas iniciativas para fortalecer los sistemas fueron dirigidas por verdaderos equipos "A" de altos ejecutivos que trataron los problemas como su tarea principal. Se pagaron daños a las víctimas reales y se implementaron medidas preventivas para detectar y corregir los riesgos de fallas futuras.
La junta de Wells Fargo, repleta de directores ejecutivos, altos funcionarios públicos, expertos en contabilidad y finanzas, etc., no podría ser mejor en términos de competencia, experiencia, reputación e independencia. Sin embargo, de alguna manera, a pesar de la naturaleza repleta de estrellas de la junta y la reputación respetada del director ejecutivo Stumpf, fracasaron.
Deberían haber estado en los bancos con los empleados, escuchando información de primera mano y no solo hojeando informes formales de gestión desinfectados en las salas de juntas. En UPS, la junta a menudo se reúne en los centros de clasificación. En Home Depot, los directores han tenido requisitos para ser compradores misteriosos en siete tiendas una cuarta parte fuera de sus estados de origen.
Los instintos de Stumpf eran pobres. No mostró contrición. No proporcionó evidencia de expiación o acciones preventivas genuinamente correctivas. Se equivocó al convertir a los empleados de bajo nivel en chivos expiatorios y no mostrar responsabilidad personal en la parte superior. Al igual que muchos lugartenientes de #2 de directores ejecutivos carismáticos, Stumpf no estaba lo suficientemente preparado o capacitado para tomar las riendas de su mentor Richard Kovacevich, a pesar de haber sido su protegido durante 30 años.
Esta patología de la sucesión no es nueva. Hemos visto esto antes con Ken Lewis de Bank of America, un socio de operaciones que tropezó con un visionario, su mentor Hugh McColl. O Larry Rawls en Exxon, quien obedientemente sirvió a su predecesor Clifton Garvin pero estaba espectacularmente mal equipado para responder al desastre del derrame de Valdez.
Algunos minimizan los problemas de Wells Fargo, diciendo que las cuentas indebidas representaron solo el 0,01% de las ganancias del banco y que la mala conducta de los empleados fue menos del 2% del empleo total del banco. Esta perspectiva es una visión equivocada del daño a su activo invaluable: su reputación que alguna vez fue excelente. La herida del iceberg del Titanic tenía solo 12 pies cuadrados, ni siquiera 1/1000 de ese lado del barco.
Las debilidades del carácter humano aseguran que todas las empresas se arriesguen a cometer una mala conducta a pesar de las mejores intenciones. Si bien los costos financieros de los planes de incentivos de venta cruzada mal concebidos de Wells Fargo eran bajos, los costos de la marca como institución confiable eran altos. Como advirtió Tomás Moro hace siglos, “el carácter institucional es tan frágil como un líquido en tus manos. Una vez que separas los dedos, desaparece”.
Spanish 
English